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投资总额27亿元，包括银行利息累计达32.28亿元的福建“天字一号”工程——福州长乐国际机场于1997年6月23日通航后，经营亏损严重，4年负债达30多亿元，陷入资不抵债的困境。
2002年11月国家审计署对其重点审计之后，把它作为国内重点建设项目的负面典型，定性为“决策失误造成重大国有资产损失”。
本刊在2004年1月份大篇幅报道了福州长乐机场投资决策失误事件的台前幕后。
2003年3月28日，厦门航空港集团(以下简称厦门空港)在国内民航业率先以“商业化”的模式，实施“机场重组机场”的改革行动，在承接债务总额的17.3亿（其余部分已由省市**和银行方面消化）的债务之后，以90%（一个月后变成100%）的控股身份“静悄悄地”进驻了长乐机场。对此举动，本刊曾作专题调查，并对重组的结果“拭目以待”。
3年之后，长乐机场“奇迹般”地扭亏为盈。机场新闻发言人林哲亮告知记者：重组第一年，减亏4500万，第二年减亏3000万，第三年2005年则盈利595万。至2005年年底,
集团为长乐机场所承担的债务总额从17.3亿降至9.4亿，旅客吞吐量达339万人次，货邮吞吐7.4万吨。对此变化，国家审计署署长李金华在2005年１月调研“厦门空港”之后认为 “厦门空港”重组长乐机场后，在机制和管理方面都“做得很好”。
在目前国内机场仍处于大面积（80%以上）亏损的时候，作为国内业界“排头兵”的厦门空港在短短3年内让长乐机场“起死回生”，其“奥秘”和效果引人关注。
严谨而开放的企业心态
他们的严谨时不时地表现在言行的细节之中，比如他们对“空降兵”和“里程碑”的“准确解释”。
2003年3月，厦门空港与福州国有资产管理局正式签署长乐机场的重组合同之后，对长乐机场的接管，并非外界想象的那样“空降”了大批人马，以示“一朝天子一朝臣”。事实上对这块“新领地”的开拓，厦门空港仅派了两人入驻:一个担当副总，另一个任财务总监。
副总名叫陈斌，江苏人。当记者问陈斌厦门空港为何选他“空降”长乐时，他直言他非常不认同“空降”一词，“这个词的潜在意义，给人的感觉好像你有特权，你是外来者，其实我是自家人，调我来是工作的需要,属于集团内部的正常调动。”
集团董事长王倜傥在评价这个企业的时候，同样认真地“把握分寸”。在长乐机场连续两年减亏数千万，第三年扭亏为盈之后，新华社记者言及此举是该机场通航至今实现的跨越式的“里程碑”，王随即反对这个说法。这位自认为是企业的职业经理人、事实上是厦门十大杰出企业家的董事长一板一眼地更正说，我们只是实现了“阶段性的目标”，而非“里程碑”的概念。
这种严谨认真的企业心态，正在成为长乐机场员工的一种常态。有这么一个事实，记者向他们探究机场重组之后的薪酬改革情况，不同的地点不同的时间不同的对象都跟记者提供了相同的个案。他们说的是，薪酬改革之前，机场老总的月薪与一个工龄较长的水电工的工资相差仅100多元，而现在，拿薪凭贡献，差距拉得很大。不约而同向记者举这个例子的人，包括了他们的新闻发言人林哲亮、党群工作部主任陈海宁、人力资源部经理王昕、副总经理沉斌、董事长王倜傥。
他们的认真不仅在“言语”方面，行动也是如此。机场地勤公司副总经理陈忠惠告知记者，很多旅客并不知道机场与航空公司的关系，发生航班误点，旅客往往带有抱怨要求机场方面承诺什么，可机场并不能替代航空公司答应旅客提出的要求。此时，机场人员细致耐心的化解就显得特别重要，稍有不慎，就会“帮倒忙”。现在我们制定的“员工处理不正常航班预案”，就把每个细节和责任落实到人头。这种认真的态度，不仅仅是地勤公司，整个机场也是如此。
严谨的心态源自于员工对企业的责任，是种自然状态，绝非平日里人们说话做事故作“小心翼翼”，事实上，不论集团总部，还是在外机场，他们都有开放的心态。
由“厦门空港”与新加坡机场合资的“中新机场管理培训学院”已经成为国内机场专业人才的培训基地，四川、西安等大型机场集团以及众多的中小机场同行纷纷来此“充电”。董事长王倜傥、副总陈斌等在为学员讲课时，都是毫不保留地“输送”他们的营销理念，尤其值得称道的是，他们还按学员的需求或者好奇“量身定制”设计教案，讲演交流。对此，陈斌认为，企业的理念和模式彼此无法“克隆”，每一种经验都取决于综合的条件，包含了企业的智慧，并且经过艰苦的实践摸索方可悟出。故此，与同行共享，就不必保守和担心，反而有利于国内机场业的做大做强。
陈斌告知记者：“我们在‘那种情况下’（指长乐机场濒临倒闭）走过来了，的确不容易，但机场的繁荣对地方经济的发展意义更大，从这个角度看，我们更加欣慰。”
机场是为航空公司服务的，它向航空公司收取的起降费摊到旅客身上不过几十元，而开通航线引来了四方人流、信息流、资金流等等，无疑促进了一方经济的发展。难怪，BXL曾说：“引进一条国际航线，相当于引进10个项目。”
不仅对扭亏的“战果”从容看待，他们对造成机场亏损的原因，也作理性分析。他们认为，有些亏损的原因，是因为企业缺乏独立的经营环境和条件，在机制没有建立起来之前的亏损，并非真正的亏损。正因如此，他们在重组之后，首先改革企业机制。
机制改良
长乐机场由原先 “事业机制，企业管理” 的身份，改为重组后“企业机制，企业管理”。
机制前面的“事业”和“企业”，虽是一字之差，但对长乐机场的管理体制来说却是“根本性”的变化。以前机场的干部由市委组织部委任，很多下属公司是为了安置人员需要而建立，投资往往是“血本无归”。现在，“上岗靠竞争，收入凭贡献，职位能上能下，人员能进能出，岗位动态管理”的现代企业机制，完全“主导”长乐机场。
对于机制的改良，他们首先拆“庙”裁员。机场的下属公司由原先的23个精简为18个，科级单位从72个整并为49个，处级干部由45人减少为23人，另有173人办理了内退手续。
其后，他们开始竞聘招贤。首轮竞聘推出13个部门领导、48个科级领导的职位，共有二三百人报名角逐，竞聘的激烈、紧张甚至残酷无情，让众人始料未及。光是一个客运科长的职位，就有20多人相争。
现任机场行政办副主任兼新闻发言人的林哲亮，在参加竞聘的前几夜，夜夜冷水冲凉。他说：“那时压力真是太大了，完全动真格的。”
林哲亮于1993年大学毕业，分配到福州义序机场（搬迁长乐机场之前的军民两用机场）。他学的是外语，在业务一线“大显身手”。后派闽东扶贫。1997年长乐机场通航后，林哲亮先后担任安检站长、客运科长，两年后调任地勤公司办公室主任。当时，他竞聘的职位是地勤公司的人秘科长，在记者想来，连他这样条件还算扎实的人尚且紧张，别的人就可想而知了。
原建设管理部主任孙章生报名竞聘原职位，年过半百的他在笔试那关就被“出局”，后凭他多年的实践经验，向集团申请调到连城冠豸山机场从事安检工作。
而负责竞聘具体事务的原人力资源部经理黄敏华也因超龄无法竞争到原来的职位，只好把位置让贤他人，不过，机场方面封她为“高级人力专员”。说起此事，她言之坦然，只说“竞聘真是冲击波啊”。从她身上，也印证了林哲亮所说的他们的员工对企业的改革有相当的“承受能力”。
这种“能力”的转变，虽有一些“不近人情”，但“游戏规则”如此，企业机制唯有遵循市场规律，长乐机场也不例外。
制度的刚性
管理的手段，凸现制度的重要。但任何制度，皆有刚性的一面，重组之后的长乐机场制定的薪酬及奖惩制度同样如此。
譬如他们的奖励，2004年11月，机场广告公司的一名员工按“绩效挂钩”的政策，把3万元的工资加奖金塞进了自己的腰包。这名当时还激烈反对薪酬改革的年轻人，初尝改革甜头。“机制变了，就是不一样，企业说到做到，这就是制度。”他好一阵子喜滋滋的。
2004年3月2日凌晨2：30，从广州飞来的厦航8346航班降落长乐机场，正在着陆滑行的过程中，跑道灯瞬间熄灭，吓得机组人员正要喊出声时，灯又亮了。事后查明，原来是当晚值班员在未接关灯通知的情况下，自行判定航班结束时间，殊不知，在他关灯的一刹那，飞机刚好着陆。就这个“两三秒事件”，当夜值班的主班被处下岗4个月，副班下岗两个月，到期后还要重新考核，确定是否录用。而相关的科长被扣3个月的浮动工资，其主管部门的建设管理部主任被扣3个月50%的浮动工资。事件通报之后，震动整个机场。
援引机场方面提供的一份资料：“公司的制度和程序，并非挂在墙上，收在文件汇编里，而是要兑现在员工的行动之中。当一份份处理违规的通报和罚单转到员工手中，有的人哭了”。
机场航食公司供保部清洗班组组长翁水金违规操作被检查发现，遂被撤职处理并通报全公司。此时，作为公司总经理的王晖，在制度面前“无话可说”。
走国际化线路
机制确立的制度以及制度的执行，指向的终极目标只有一个——为企业的战略目标服务。
长乐机场确立的战略目标显然具有前瞻的眼光，他们走的是“国际化”的机场行业发展线路，那就是：发展主业，培植和壮大辅业。
现在全机场共有11家下属公司和部门：其中作为主业，为客货过港提供服务的部门包括物供、安检、急救、建设管理和公安等5部门；作为辅业，为机场开拓“生长空间”的公司包括地勤、候机楼的管理、食品、广告、巴士、物业等6家。
对于主业，他们锁定“源头”，主攻航线营销。机场副总陈斌分管的就是这块“开源”的工作。
对机场来说，增开更多的航线，增加更多的客源，才能提高机场场地的使用和升降的收费，而航线的开辟则取决于航空公司的需求和取舍。
“前些年，航空公司上门相求，我们看也不看人一眼，那时，我们干多干一个样。”党群工作部的陈海宁如是说。
现在，位置刚好颠倒过来，“我们必须勤说勤跑，主动上门向航空公司推荐我们的机场，现在，我们干多干少两个样。”陈斌所言，是在机场重组之后。
身为一个省会城市机场的副总，陈斌感叹营销的辛苦。很多时候，他是背着行囊，打的赶往目的地，在航空公司门外苦等几小时，等候比他的职位小几倍的科长们的“接见”。
事实上，陈斌亦非等闲之辈，在加盟“厦门空港”之前，他就是原国家民航总局局长胡毅洲的秘书。他坦承，在外营销也有过去留下的“熟门熟路”的便利，但更多的时候，他得放下“身份”，他说搞营销他学会了求人。
陈斌的努力和“诚意”，不仅与很多航空公司善结良缘，还使长乐机场形成了“全员营销”的氛围。
2003年11月，他们相继开辟日本大阪和新加坡定期国际航线。3年来，他们每个新航季的航班量的增长势头一季好似一季。现在，他们新辟了9条航线，在北京、南京、上海、香港等航线增加了航班密度。
今年春运期间，韩国的两家航空公司加入福州“温泉+高尔夫”包机之旅，为开辟定期韩国航线做好前期铺垫，另有马来西亚、印尼等航空公司也心仪福州已久，长乐机场国际航线发展格局也将迎来新的突破。
主业“突破”的同时，长乐机场的辅业同样“发展蓬勃”。
重组当年7月，他们与东方航空公司签订40亩基地用地的土地转让协议，标志东航福州基地项目的正式启动，此举预示着长乐机场与航空公司广泛合作。
随后，机场物业公司成立。物业方面对机场内非航空主业房产及未来机场范围内非主业经营性用地进行了归口管理和综合开发。2004年5月“5•18海峡经贸洽谈会”上展示机场土地资源开发成果，引入福荣针织厂、中铁十六局等相关企业入驻机场开发区，盘活机场原生活区多年闲置房产，单此一项为公司创收54万元。
3年之间，他们还扩大了对福建空港食品公司的股权。机场巴士公司开往福清、莆田、宁德三条机场专线全部顺利开通，以空港为中心、辐射南北的地面交通网络初步形成，极大便利了当地旅客来往于机场，为空港输送客货源。而地勤公司推出的商务贵宾业务在2005年实现营销收入达到563万元。
就在记者在机场采访的时候，陈斌正在参加从事辅业的几家公司联合召开的“发展战略会议”，陈告知记者，长乐机场的辅业将有跨越发展，这种发展方向，终将与国际接轨。
按“厦门空港”的期望，到2010年，长乐和厦门机场将形成福建南北的两个航空中心，从目前的发展趋势判断，重组不仅让长乐机场获得“新生”，更重要的是，它“激活”了福建在国内空港领域的潜在优势，呈现诱人前景。
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发表于 2012-12-29 02:57
发表于 2012-12-29 10:40
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